华宇药业从事的行业性质，决定了她所面对的竞争对手不仅仅是众多国企，更是置身于形形色色个体药材经营者的层层包围之中。在市场秩序尚未规范完善的现阶段，华宇药业自诞生起就不得不在无序竞争的市场环境中艰难跋涉。何以制胜？唯有运用差异化战略，闯出一条走依托科技发展产业的新路，使企业拥有扬帆市场狂涛巨澜的核心竞争力。

    在药材行业这个历来粗放型的经营模式里，想要注入现代科技含量谈何容易。既无前人的经验可鉴，又没必要的技术装备。华宇药业决策层作出以科技进步来支撑企业可持续发展的领先策略，实际上在整个行业中领风气之先，成了第一个"吃螃蟹的人"。

    华宇药业实施科技发展战略是经过深思熟虑谋定而动的。整个战略从大处着眼，立足长远，逐步深入，层层推进。

创建绿色药材种植基地

    华宇药业是建设"中药材生产种植质量管理规范"（简称"GAP"）的倡导者之一，也是国内首批通过国家GAP认证检查的企业。公司成立之初就启动了推进GAP行动计划，并依托国内著名专家权威人士，联合行业龙头企业以及药材主要产地的供应商，以企业的名义发起建设绿色药材基地的倡议，得到全国同行的热烈响应。

    这一重大举措意义深远。中药资源由于过度开发利用以及后续抚育工作的脱节，部分野生资源濒临枯竭，必须加强中药材家种繁育研究，并通过规范化种植来提高中药材的品质，这一切都需要大规模的集约化生产经营才能实现，推行GAP势在必行；同时，在中药走向现代化国际化的时代要求下，粗放型的中药材种植、经营弊端渐现，尤其在部分缺乏完善管理规范的产地，一些药材存在着重金属、农药残留量超标的状况；药材贸易中以次充好，以假冒真的现象时有发生。要彻底改变这种局面，也必须从源头抓起，在全国中药材主产地推进GAP工作，全面加强源头管理，大幅提升药材种植技术水准。上药集团副总裁陈保华担任华宇药业董事长后，对此大力倡导，多次深入GAP基地以及国内主要药材贸易市场实地考察，坚定了企业发展GAP基地建设的信心。然而，真要在广大的农村、山区开展GAP工作，困难之巨，任务之艰，常人很难想象。这毕竟是对延续了数千年的药材种植和管理的一种革命。

    华宇人和科研单位合作，分赴各个地道药材原产地。深入田间山区收集大气、水质和土地等各种数据和摸索先进的种植技术，在专家的指导下，逐步总结出各种药材不同的种植技术和管理方法，先后建立了11个规模化规范化的"绿色无公害"中药材GAP种植基地，为确保中药材产品达到"优质、稳定、有效"奠定了基础。

    种植基地建设是一项需要长期坚持，长效运作的工程。华宇人在药材生产种植过程中，不仅通过组织培训传授知识，规范了广大药农的种植方法，而且按植物不同的繁育阶段进行定性、定量化的管控，基本解决了大宗药材质量起伏不定的难题。

    通过药材种植基地建设，使华宇药业培育了适合自身发展的高质量资源品系。药材的集中种植、统一加工、质量检测和全程管控形成了规模效应，凸显了企业的经营优势、质量优势、货源优势和品牌优势。极大地提升了华宇药业在行业中的地位，更为在全国范围内全面推进GAP工作起到了很好的示范带头作用，中药材种植开始踏上迈向现代化的进程。

国家级技术检测中心

    走近华宇药业，首先映入眼帘的是华宇人引以自豪的技术检测中心， 1100多平方米的整栋中心大楼，先进的检测设施，高学历的技术骨干队伍，业内首屈一指的药材全项检测能力，令人叹为观止。

    时间拉回到十年前，公司成立之初决策层就把建设高水准的技术检测中心，作为依托科技发展壮大企业战略的重中之重。当时，公司的检测部门包括样品室，仅有100平米的4间简陋小屋，全部设备价值不到2万元，检验人员仅2名，检测内容仅限于药材的水分和灰分。就是在这样的薄弱基础上，华宇药业通过不断数以千万计的资金投入，已经拥有来自美国、德国、日本等发达国家现代化尖端科研装备。华宇人以矢志不渝的精神，坚持不懈的努力，硬是建起了业内唯一具有如此规模和检测能力的技术检测中心。

    2004年3月，公司正式收到认可证书，成为同行业唯一通过国家实验室认可委员会认证的企业技术检测中心。现在，检测中心的检测数据在国内同行中具有权威性，随着中国实验室认可体系成功地与国际实验室合作组织中的52个国家和机构签署了多边互认协议，技术检测中心出具的检测报告也得到了这些国家和机构的互认。这不仅开创了中药企业科技进步的先河，也使华宇药业站上了同行业科技发展的制高点。2005年企业获得了上海市企业技术中心，并连年通过了认证检查。

    华宇药业领导人深知要发展科技，人才是决定因素。企业大手笔地通过市场招聘，不惜投入引进高端人才，同时也花大力气培养内部骨干。企业真心用才，事业留人，科技队伍相对稳定，不断壮大。检测中心的硕士、本科、大专生有13人，这对华宇药业发展科技提升质量起到了关键的作用。

    华宇药业对药材常用的240个品种按照2005版《中国药典》进行全项检测，并建立了显微图谱库、薄层鉴别色谱图库，为中药材真伪鉴别的溯源追踪储备了权威的原始依据。检品量从2002年初具规模时的512批，到2007年检品量已达到2000批次。

    华宇药业技术检测中心创建和壮大过程中，得到了政府、社会以及各大科研机构、大专院校的鼎力支持。历年来，先后承担了国家发改委、国家科技部、上海市科委以及上海市经委等20多项科研攻关项目。与复旦、二军大合作开展药材种植、指纹图谱及濒危动物繁育研究；与上海中医大、南京中医大、上海中药研究所合作开展中药饮片标准化、药效和炮制机理研究；与浙大、上海农药研究所合作进行药材农药残留和农业生态环境研究；与上药集团中央研究院合作开展药材深度开发研究；"西红花的种植方法"获得了国家发明专利授权。大量的科技研发为企业的永续发展提供源源不竭动力，事实再次雄辩地证明了"科技是第一生产力"这一伟大的科学论断。。

    华宇药业风雨十年走到今天，所经历的市场艰险常人难以想象。十年来，曾经共享中药材这份巨大蛋糕的同行，许多当初响当当的企业已经销声匿迹，改作他投。每谈及此，华宇药业总经理杨弘总是不胜唏嘘，感喟无限。

    前文已简述过华宇药业面对的市场环境，一家传统的国企要与无数灵活经营的个体药商同台竞争，在市场规范极其薄弱的条件下，企业赖以生存的利润空间受到强烈的挤压。许多这个市场中的企业在低水平的无序竞争中，纷纷难以为继，惨遭淘汰。华宇药业自诞生之日起，就深刻地认识到客观现状存在的忧患，杨弘总经理说，我们在经营策略上奉行的就四个字--"市场法则"。

市场是最好的老师

    华宇药业所有的经营策略都源于市场。针对无序竞争风险，华宇人在营销战略上确定了以规范制高，以质量制胜，以规模制赢的基本发展思路。

    个体工商户有着竞争成本低廉，船小好掉头的长处，但无法与大企业巨量吞吐，规模优势相匹敌。市场的锤炼教育了华宇人，只有尽最大努力发挥自身优势，才能克敌制胜，跑赢市场。十年弹指一挥间，华宇人不懈耕耘，不断扩大自己的销售规模，至今总销售已达5个亿。规模的扩张有效地拓展了华宇药业的市场生存空间，这在整个行业起伏不定的状态下，得来极不容易。

    做大规模不是企业意志就可以达到的，需要对市场变幻和趋势有相当深刻透彻的理解和把握。华宇药业运用五大战略举措以及坚定质量取胜的信念，不仅顶住了市场风浪的冲击，而且在竞争中学习竞争，在发展中谋求壮大。她一面充分发掘自身优势，一面调动业内外一切有利因素，渐渐地赢得了市场先机，让自己昂首于产业的先进行列。

    五大战略具体为：源头战略，科技战略，聚焦战略，终端战略和拓展战略。

    源头战略是抓GAP基地建设和地道药材优质商品基地建设，以规模化集约化生产，控制市场上游商品源，形成品种优势、质量优势和价格优势。客观上，对不规范低水平的个体户市场空间产生了巨大挤出效应。

    科技战略是全面提升企业核心竞争力，扩大企业的市场美誉度和市场号召力，在中药材相对落后的行业中坚定走技术创新之路，使企业在差异化竞争优势中处于行业领跑先列。

    聚焦战略是聚焦重点品种、聚焦重点客户。多年来，华宇药业不断摸索市场的刚性需求和弹性变化，把市场常年需求量大及有特殊要求的的90余只药材品种纳入企业聚焦的视野，从产品的药材市场信息、采购、库存、销售全过程采取专人集中管理。目前，这些品种占整个药材销售78%，占总销售46%以上。聚焦重点品种使企业有限的资源得到了合理的配置，为效益最大化奠定了基础。同时，华宇药业采取了聚焦重点客户策略。对重合同守信用A级客户予以经营政策上的激励，营销服务上的照顾，并重点跟踪，重点访问，及时沟通，优先保证客户所需。聚焦战略使华宇药业拥有了稳定的上下游客户源，为华宇药业经营规模不断扩展提供了资源性保证。

    终端战略是华宇药业根据市场需求细分，制定的针对性应对策略。在大宗商品巨量吞吐的同时，华宇药业意识到要真正拓展市场空间，必须全力开发销售终端客户。早在企业成立之初，公司就把逐步开发和完善终端经营作为关乎企业生存的基本措施。经过多年的努力，现在企业在本市的直接供应客户保持在250家左右，其中包括中成药生产企业、中外合资企业、民营企业、各区县药材公司、各级医疗机构以及家化、日化、食品等行业客户。在激烈的市场竞争中，拓展终端，强化直供，不仅明显地拉动了公司营销力度，而且也有效地帮助企业规避了市场陷入低谷时带来的风险。终端战略是与其他战略互补相成，使华宇药业投入产出有了坚实的保障性市场平台。

    拓展战略是华宇药业的延伸性经营举措。陈保华董事长十分强调药材产品应当实行跨领域延伸战略，通过产品链的延伸，在与纯中药材近亲的商品市场中拓展新的发展空间。作为专业的中药材生产经营企业，华宇药业并没满足现状，只关注大宗商品的买卖。而是根据市场需求细化的大趋势，及时加大饮片营销。公司推出的"沪光"牌精制饮片在市场上渐成气候，逐步赢得了众多客商的青睐。"沪光"品牌产品已经连续6年被评为上海市名牌产品。近年来，华宇药业又把产业链向保健食品和保健用品领域延伸，推出了药食同源的单味精制饮片系列、"雷氏"中药保健香袋、"雷氏"四季养生系列保健茶等产品。同时，华宇药业致力于新市场空间的开发，开展了膏方用药配送业务和熬制技术规范指导，药材直供的触角延伸到家化、日化、西药厂、食品厂及调味品厂，甚至将"沪光"牌精制饮片打入了日本、欧洲和东南亚。为企业经营规模和效益增量赢得了更为宽广的市场。

    实施国家质量规范。多年来，GAP基地规范化建设成绩斐然。逐步形成了以华宇药业、产地公司和科研部门相结合的网络化管理模式，确保了药材种植在温、光、水、肥以及农药等各个方面的规范化管理，形成了一条完整而成熟的生产种植产业链。2003年，通过了国家食品药品监督管理局GSP认证，公司控股的五家中药饮片厂，在2005～2007年间全部通过国家GMP认证。华宇人把规范药品生产经营作为一种常态管理来对待，形成管理长效机制，确保了企业生产经营能按照国家政策法规进行实施，华宇药业也是行业中最早通过ISO9001-2000质量管理体系认证的企业之一。

    一系列国家质量规范在企业内部的贯彻实施，使华宇药业运行质量发生了质的变化，内部管理水平和市场抗风险能力大幅提升，企业的发展后劲越来越足。

外延式扩张和内生性发展

    华宇药业十分注重外延式拓展，他们通过自筹、融资，巧借资本杠杆之力，在十年中不断通过资本运作，不仅创建了11个规模化的GAP药材种植基地，而且还跨越纯商业公司的樊篱，把产业链延伸到与其主业休戚相关的中药饮片加工工业上。在市内，她直接控股组建了华鹰、华浦、余天成、德华饮片加工企业；在市外，又控股组建了浙江华信中药材有限公司。华宇药业的企业规模迅速扩大，经营实力大幅提升。

    然而，华宇人更注重内生性发展。他们也许很低调，但他们一直很专注，而且很专业。

    华宇药业刚组建时人员配置和业务水准较低，采购销售和商品供应不尽合理，库存结构和仓储运输需要调整，内部管理和制度建设存在弊端。因此，华宇药业注重内部资源的重新整合，逐渐激发了企业内生性稳定增长的发展动力。

    人员使用上，彻底打破"大锅饭"，采取竞争上岗，分配考核，提高活化收入比例等措施，全面调动员工积极性，挖掘人力资源潜力。华宇药业进行了干部人事制度、用工制度和分配制度三项改革。干部使用以德、能、勤、绩为标准，以实际需要来配置，不设虚职，力求精干。工作岗位全部打开，每个员工都有机会参与竞聘。并根据不同情况制定不同的分配考核办法，突出定量考核，直接与业绩挂钩。此项改革收到了很好的成效，华宇人从此彻底由"要我干"转变为"我要干"，员工热情空前高涨，团队凝聚力明显提高。人尽其用，人尽其才，付出和回报相对匹配，权利和义务均衡对等，使得企业员工比以往任何时候看到了希望，得到了实惠，企业生产力获得了大幅度释放。

    采购模式上，以基地建设为主导，加强药材产地和重要药材集散地的信息收集，采取在保有基本存量基础上的灵活采购策略，力争最大限度地提高资金使用率，周转率。在采购方式上实行招标采购和询价采购，努力做到质优价廉，降低经营成本和风险。每个分赴各地采购人员，同时又是市场信息员，他们紧贴产地市场，随时跟踪大宗商品的产能变化及价格上落，为企业决策提供一线市场信息，从而改变了以前计划进销的方式，逐步形成以销定购，应市而动的高效采购模式。并且对供应商严格梳理，以供货质量、商业信誉、贸易数量为选取标准，将供货单位按A、B、C三档分类，重点客户重点保证，普通客户促其提高。C类客户一般指合同执行信誉差，供货质量较低劣的供应商，对这些客户，华宇药业在反复沟通不见起色的情况下，会采取停购或剔除措施，从而确保了药材采购质量。

    商品供应上，确保中成药工厂所需，稳定区县销售，发展终端医院的直供，拓展业外业务的市场空间。华宇药业大力开发终端客户，根据新形势下终端客户的新要求，他们满足各类用户特殊要求。如为适应医院药房的改革，华宇药业将原来供应20公斤包装规格的饮片到供应0.5公斤、1公斤包装规格的饮片，目前又细化成3、6、9克超小规格包装的饮片，虽然工作量急剧增加，成本也急剧上升，但换来的是销售业务量不断增长。同时华宇药业不断向高端客户挺进，随着产品质量的不断提高，华宇药业已经能够满足外资、合资企业以及出口外销所需。如和黄药业、上海津村等合资企业对原料有高于市场的企业内控标准，华宇药业就展开科技攻关，寻找影响质量的关键点，到药材基地模索产地加工方法，指导药农运用新的加工方法，从而提高了原料主要成分的含量。因为如此，这些客户都与华宇药业结成了真诚长久的合作关系。

    仓储运输上，行业内唯一一家恒温恒湿药材仓库确保了易挥发、易析出、易分解、不稳定的中药材的质量。合理调整商品结构，集管商品重点吞吐，一般商品勤进快出，有效提高经营效率。定期集中梳理库存商品，适时调仓削库，盘活滞销，消化积压，加速库存流转，使企业库存结构明显改观，库存资金占用显著下降，库存周转率逐年提高。运输车队为提高运输质量，实施运输业绩、服务态度、客户反馈、差错率等与个人考核挂钩。此举使得公司储运业务步入良性循环的轨道。

    内部管理上，将实行预算制度、加强费用控制作为企业管理的牛鼻子，将执行企业规章制度作为内部运行的游戏规则和员工行为规范的准则，将"一票否决制"的安全、质量工作作为干部考核任用的主要依据。财务电算化系统，对经营运行状况实时动态跟踪；ERP信息管理系统，提高了企业运行质量和效率；中药材批号管理系统，是行业内的率先推行者，对追索药材源头质量起到了积极作用；GAP、GSP、GMP管理系统，有效地确保了产业链中各关键点的质量。企业内部管理的不断提高，带动了华宇药业的经营业绩逐年上升，也坚定了华宇人对企业发展的信心，更可喜的是提升了华宇药业在中药材行业的核心竞争力。

    踏实做人，诚信做事。这普通的八个字，说起来容易，做得到很难。然而，这恰恰可以用来概括华宇药业团队的精神风貌。华宇人摒弃浮夸，讲究实效。他们十分注重实干，也注重团队和谐。多年来，企业干部群众相互理解，相互尊重，相互支持，真正做到了"心往一处想，劲往一处使"。这不仅成就了华宇药业的今天，也是企业得以生生不息地发展的根本所在。

    华宇药业具有很强的向心力和凝聚力，不管是高层领导、中层干部、技术骨干还是普通员工，都十分珍惜和热爱自己企业宽松和谐的工作环境。即使是因特殊原因调离的员工每次回来看望老朋友，都会流露出对企业的恋恋不舍之情。

    华宇药业被上海市总工会评为"模范职工之家"，并赢得了上海市"员工最满意的企业"。总经理杨弘荣获"企业员工最满意的厂长经理"称号。

"以人为本"是团队建设的核心理念

    杨弘治企的核心理念可简述为两条，一个是坚持"市场法则"，另一个就是"以人为本"。

    华宇药业的"以人为本"首先体现在企业决策民主化。所有决策绝不仅仅是管理层的意志，而是通过员工的广泛参议商定后才最后拍板的。因此，企业的举措都能有效地成为广大员工的共同行动。如华宇药业做每一项预算，都要经过几上几下的严格复议程序。讨论过程中，相关人员都可以摆观点，谈想法，据理力争，畅所欲言。决策者在广泛听取各方意见后，再修订完善。这种全心全意依靠广大员工办企业的做法，即有效地防止了重大决策失误，也在很大程度上激发了企业员工的"参政"热情和工作积极性创造性。

    华宇药业的"以人为本"就是要抓住人力资本这个纲。所有工作的展开都离不开人的努力，反过来，人的因素是工作绩效的决定因素。因此，华宇药业自建司起首项改革举措就是用工制度和分配制度改革。通过改革不仅实现了人力资源合理配置，而且理顺了企业各部、室、仓库岗位界线和联系，打通了相互之间的协作通道，使得企业各种力量真正得以凝结成一个整体，发挥出合力作用。

    在人事制度改革中，必然要涉及员工的具体利益，竞争上岗就意味着部分不适合的人员会富余出来。当时有数十名竞争落榜的同志情绪比较低落。华宇领导坚持"以人为本"，对这些待岗员工不离不弃，既坚持改革原则，又给予生活上的照顾和技能上的培训，教育和引导他们不要灰心丧气。告诉他们，企业发展了，你们都会有重新上岗的机会，现在最重要的是充实自己，把握机遇。在充分细致的思想工作和公开公平公正的有情操作下，职工思想稳定，无人上访申诉。事实上，随着华宇药业步入发展快车道，这些待岗员工都纷纷找到了合适自己的工作岗位，开始了自身第二次职业生涯的进程。

    华宇药业的"以人为本"同样体现在具体的劳动薪酬上。所有岗位都"明码标价"，按责任大小，难易程度以及工作量多寡制定薪酬，应聘者可根据自己的能力"按图索骥""对号入座"。更主要的是在薪酬结构中，大幅增加了"活工资"成分，在有条件的地方采取计件计量工资制，同时建立了严密的考核办法，奖勤罚懒，多劳多得，上不封顶，下不保底。经过一段时间的实践，员工们真正得到了实惠，企业得到了发展。以前相互推诿、扯皮，忙闲不均，分配不公的现象逐渐消失。员工的工作热情空前高涨，工作"抢着干""争着干"的景象随处可见。

    华宇药业的"以人为本"的一个重要落脚点就是要责任到人。华宇药业制定了严密的规章制度，每个员工都清楚地知道该干什么，怎么去干。出了差错，有明确的责任追索方法。在严格的制度管理和充分的思想教育灌输下，员工责任意识明显增强，工作差错率显著降低，工作效率大幅提高。仅以药品监督管理部门在市场上的随机抽检为例，华宇药业的产品质量每次都100%合格。

    "以人为本"的治企理念，使企业上下同心同德，各级班子成员团结得力，各职能部门、仓库的员工干劲十足。华宇药业原外马路仓库遭遇市政动迁，上千吨的库存商品需要移至库关港仓库，公司领导和中层干部会同全体仓库员工通力合作，连续奋战，仅用24小时就完成了艰巨的任务，期间，大家累得腰酸背疼，无人叫苦。关港仓库改造，为赶工期，近20支工程队相继开进同时开工。公司从总经理到普通员工全身心投入，夜以继日，移仓腾地，确保正常经营，促使工程在短短的一个多月里高质量的完成。这样的例子在华宇人身上不胜枚举。现在，每一个员工都把个人的利益和企业的进步紧密地联系起来，他们正在以巨大的工作热忱回报企业，奉献他们对企业的真情厚爱。

把对职工的关爱落到实处

    华宇药业起步时效益较差，职工薪资低，人心不稳定。企业领导在加快发展步伐的同时，自始至终十分重视不断提高员工的工资收入和福利待遇，不仅如此，华宇药业还为员工购买补充养老保险、补充公积金等，并在具体细微之处关心员工利益。公司四大仓库分布在外环线及远郊，员工上下班车费是个不小的负担，公司在规定发放的车贴标准基础上，对超出部分实行补贴。企业常年开展帮困送温暖活动，对困难职工及时伸出援助之手。仅2005～2007年，公司帮困人数就达240人次，这对于一个260多人的企业，充分体现了公司对员工（包括病退休）的至诚关怀。

    公司花大力气改造仓库工作场地和员工休息场所，增加绿化面积，仓库员工休息室全部安装了空调，为员工创造了一个舒适整洁的作息环境。为了改善仓库员工洗浴条件，撤除了锅炉供热设施，改用电加热淋浴回流设备，保证员工24小时随时能洗浴。将大浴室改造成为2人一间的淋浴室，并与更衣室连在一起，极大地方便了员工。公司还专门购置了数套商品房，建成男女集体宿舍，解决在公司工作的外地大学生住宿困难。

    为了最大限度改善仓库作业班的劳动强度，公司门购置了3台进口叉车，实行铲车作业，极大地减轻了工人劳动强度，也大幅地提高了工作效率。作业区域粉尘较大，企业安装了吸尘设备，保障员工身体健康。企业不断添置安全保障硬件设施，加大投入消除安全隐患，提升应急处变能力，确保了一线员工作业安全和国家财产不受损失，建司十年，华宇药业未发生过重大伤亡事故。

积极向上的企业文化催人奋进

    华宇人都有一种强烈的职业自豪，多年来，他们构建了富有个性的自身企业文化，许多已经成为华宇药业企业文化的理念早已深入人心。"地道药材，道地服务"这八个构思巧妙的文字，鲜明地体现了药材行业的特色，也表达了华宇人职业操守和崇高情操，已经成为华宇药业企业精神的组成部分；"华宇药业是我家，生存发展靠大家"，充分体现了华宇员工以司为家作奉献，胜负成败共进退的团队归属感；"为华宇发展认真做好每一件事"，则表达了企业上下一心，踏实进取的共同价值取向。

    真心实意开展民主管理，实实在在推行厂务公开。坚持职代会制度已经成为华宇药业员工参政议政、劳资交流的形式，只要企业的重大事宜都要按规定经过职工代表监督审议，涉及员工切身利益的改革举措，必须经职代会审议通过方可推出实施。企业也及时向职工代表通报市场信息，经营状况和应对措施，强化员工知情权。多年来，员工的参与意识不断加强，至今员工为企业提出合理化建议数千条，部分已被企业采纳应用，推动了企业健康有序地发展。

    十年来，华宇药业以开展主题活动来丰富员工的文化生活，劳动竞赛活动，形成了你追我赶，力争上游的积极氛围，很多员工脱颖而出，被评为"明星员工"；技能培训、技术练兵，技能竞赛活动，培养了一批批业务骨干，为企业源源不断输送人才；"我与华宇共同成长"、"你的价值在哪里？"等专题讨论活动，提高干部和员工的思想认识，催发大家的事业激情；读书、征文、演讲等比赛活动，使员工汲取了知识，拓展了视野，提高了修养。值得一提的是，华宇药业丰富多彩的文娱活动水准颇高，艺术节、体育赛办得有声有色，许多文体尖子在上药集团举办的各项大赛中崭露头角，多次获奖，成为系统内的文体骨干。

    华宇文化陶冶着员工心灵，形成了甘于奉献，乐于助人精神风貌。2003年"非典"病魔肆虐期间，业务员不顾个人安危，冒着感染病毒的危险，有的分赴各地应急采购抗击"非典"所急需药材，有的深入医院随时跟踪用药情况，以确保供应，为战胜"非典"作出了贡献。企业本身也在抗击"非典"时期，以人民健康为重，高价购进平价销售急需药材，自负亏损700多万，保证了成药厂药材原料和医院临床治疗的供应。2008年四川汶川大地震，企业有一大批捐赠药品需要紧急配送原药材，华宇员工白天奋战后，下班了都自觉留下来连续作战，直到圆满完成任务……